«Жить в эпоху перемен» сложно, но интересно. Верно это и для людей, и для организаций. Причем выигрывают всегда те, кто не боится определенного риска. Одним словом, перемены – это возможности. В чем убедились в российской лесоперерабатывающей компании «СВЕЗА», мировом лидере в производстве березовой фанеры. В начале этого года в группе «СВЕЗА» произошел ребрендинг, и все 6 комбинатов, входящих в ее состав, были переименованы. О том, что изменилось для сотрудников, отразился ли текущий кризис на повседневной работе и планах, какие перспективы открылись, рассказывает Святослав Сарсон, руководитель комбината «СВЕЗА Усть-Ижора», который ранее назывался ОАО «УИФК».
Комбинат «СВЕЗА Усть-Ижора» – один из старейших в России – ему уже более 100 лет. Смена имени для него не первая – в начале работы, в 1910 г., предприятие называлось по фамилии своего владельца и основателя – «фанерный завод Хорвата». Затем он неоднократно переименовывался во времена СССР и новой России, пока в 1997 году не вошел в состав группы «СВЕЗА» под именем «Усть-Ижорский фанерный комбинат (УИФК)». А с 28 января 2015 года завод получил свое новое название – «СВЕЗА Усть-Ижора».
На комбинате выпускают востребованные на мировом рынке продукты, прежде всего ламинированную березовую фанеру, которая, к примеру, использовалась при строительстве гостиницы «Россия» и Дворца Съездов Московского Кремля, концертного зала «Октябрьский» в Санкт-Петербурге, всех станций петербургского метрополитена и станций метро в других городах мира.
«Компания «СВЕЗА» прошла определенный путь развития, – говорит Святослав Сарсон, – и сейчас настал очень важный этап – консолидация, причем не столько активов, которые давно объединены, сколько идей, систем и людей. Они должны чувствовать себя не столько сотрудниками конкретного завода, сколько частью чего-то большего, частью «СВЕЗА». И такой глобальный идентификатор – «я – работник СВЕЗА» – важен и для нашего персонала, и для поставщиков, и клиентов. Мы поставляем на внутренний и на внешний рынки продукцию высочайшего класса, и в определенный момент важно показать такую консолидацию не только как элемент бизнес-процесса, но предъявить ее миру как идею».
Важно, что переименование не вызовет серьезных проблем у партнеров завода: это достаточно рутинное в деловом мире событие, и есть вполне определенный и четкий ряд шагов, которые позволят без особых усилий привести все бумаги в актуальный вид.
«Для наших контрагентов, – говорит Святослав, – ничего не изменится с точки зрения взаимодействия. Однако партнеры будут понимать, что они имеют дело именно со «СВЕЗА» и не являются конкурентами между собой с позиции ресурсов. До сих пор нередко создавалась ситуация, когда наши сотрудники и наши бизнес-партнеры воспринимали все предприятия по отдельности, как разные субъекты. Сейчас понятно, что это единый бренд, единая компания, что важно. Никаких проблем с переходом возникнуть не может, ведь речи о смене юридического лица не идет, никаких договоров и обязательств менять никто не собирается».
Несмотря на то, что давно запланированное переименование «наложилось» на экономический кризис, предприятие смотрит в будущее с оптимизмом, хотя и с осознанием проблем и рисков. Во многом из-за того, что комбинат выпускает продукцию, очень востребованную во всем мире.
«Очевидно, что кризис есть, и этот кризис несет как риск, так и возможности, – считает Святослав. – Для нас важно, что больше 95% продукции идет на экспорт – мы едва ли не самое экспортно ориентированное производство компании. Однако мы ощущаем определенное давление на рынке по сырью. Если раньше, с учетом заградительных пошлин, экспорт леса был не выгоден, то сегодня, из-за резкого удешевления сырья в евро, прибыль может быть реальной, и эти возможности изучают наши поставщики, рассматривая, например, Европу и Китай в качестве рынков сбыта. Несомненно, дорожают инвестиции, поскольку профессиональное оборудование в основном импортное. Поэтому мы ведем постоянный конструктивный диалог с производителями техники и рассматриваем локализацию там, где это возможно – например, в конвейерных линиях».
В ситуации, когда внутренний рынок деревообработки был «переформатирован» буквально в считанные месяцы, крупнейшие его игроки чувствуют дискомфорт. И это толкает их на международную арену. Однако производители, изначально ориентированные на экспорт, как ни странно, чувствуют себя вполне уверенно.
«Мы, безусловно, остаемся в выигрышном положении, – говорит Святослав, – другие российские компании, ориентированные на внутренний рынок, столкнулись с существенным падением темпов строительства в стране, а оно является основным потребителем ламинированной фанеры. С этой точки зрения существует опасность демпинга при попытке таких фирм выйти на внешние рынки. Однако дело в том, что зарубежные клиенты не готовы, даже при большой скидке, жертвовать качеством. Это характерно, например, для рынка Европы, где наша фанера востребована в производстве автофургонов и другой техники. Они смотрят в основном на качество, а наши внутренние конкуренты пока обеспечить его на стабильном уровне не способны. Естественно, мы не собираемся стоять на месте и еще больше внимания уделяем культуре производства и соответствию продукции высоким мировым стандартам. Поэтому кризис – отличный стресс-тест, позволяющий доработать до оптимума вещи, которые в более спокойные времена не казались важными, ведь сейчас мы можем успешно конкурировать только опережающим развитием».
У каждого предприятия, что бы оно ни выпускало, есть «узкие места», на которые обращают больше всего внимания. Традиционно, у деревопереработки это экологические проблемы. Однако можно сказать, что текущие пертурбации не повлияли на планомерное решение природоохранных задач.
«У нас, конечно, есть определенные вопросы, связанные с водными ресурсами, – признает Святослав. – Предприятие старое, и какие-то вещи, направленные на очистку выбросов и стоков, строились еще в советские времена. Сегодня, естественно, они не удовлетворяют предельно жестким отечественным стандартам. На сегодняшний день мы уже инвестировали миллионы рублей в модернизацию, а в настоящий момент решаем вопросы кардинальной реконструкции или установки новых очистных сооружений. Здесь есть определенные технические трудности, вызванные и возрастом завода, и завышенными российскими нормативами. Интересный факт: европейские и наши нормы иногда отличаются в 1000 раз – наши жестче! Доходит до смешного – требования к забираемой воде менее строги, чем к сбрасываемой... Поэтому сейчас мы рассматриваем возможности технической адаптации европейского очистного оборудования к нашим реалиям, находясь с надзорными органами в тесном конструктивном диалоге».
Экономическая турбулентность в стране заставила многих производителей фанеры отложить до лучших дней или свернуть глобальные инвестиционные планы. Однако для флагманов индустрии кризис пока не стал препятствием для вложений в модернизацию.
«Комбинат «СВЕЗА Усть-Ижора» – самый интеллектуальный завод в компании, – рассказывает Святослав. – У нас самое дорогое сырье, самые высокие зарплаты, и это, конечно, сдерживает возможность расширения в объемах производства. С другой стороны, мы близки географически и логистически к поставщикам и потребителям, к портам, поэтому мы не гонимся за объемами (хотя планируем 20%-ный прирост выпуска), однако хотим увеличить глубину переработки и осваивать новые продукты».
Таким образом, перемены, хотя и достаточно разноплановые, действительно могут стать толчком для опережающего развития. Это показал опыт предприятий, которые давно и успешно работают на жестком и конкурентном мировом рынке, в частности комбината «СВЕЗА Усть-Ижора».
Биографическая справка: Святослав Сарсон назначен на должность Генерального директора ОАО «УИФК» 2 декабря 2013 г. В 2001 г окончил механико-математический факультет Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова, имеет диплом MBA университета г. Антверпена (Нидерланды).
Святослав начал карьеру в 2002 г. научным сотрудником в Центре проблем экологии и продуктивности лесов РАН, в лаборатории математического моделирования лесных экосистем и в Центре прогноза и анализа цен на лесные ресурсы при ФГУ ВНИИЛМ, МПР РФ. С 2003 по 2006 гг. был заместителем генерального директора в ОАО «ПО Томлеспром» и в AmdourInc., США, филиал в г. Москве. В 2006-2007 гг. работал проектным директором в American Doorand Window, LLC., США. Затем еще два года проработал Генеральным директором на деревообрабатывающем предприятии ООО «Ранс». С 2009 по 2013 год Святослав в качестве генерального директора руководил одним из четырех производственных активов IKEA в России – ОАО «Домостроитель». За время работы в IKEA Святославу удалось оптимизировать структуру управления, внедрить систему бережливого производства, систему производственного планирования и планирования ресурсов, оптимизировать структуру издержек, продуктовый пакет и увеличить выручку предприятия в 2 раза. Святослав свободно владеет английским языком.
